제약 바이오의 품질 문화(Quality culture)에 대하여..

Simon Sinek의 Golden Circle(WHY? HOW? WHAT?) (그림 1)을 제약회사에 적용하면 환자의 요구는 WHY, GMP 요구사항은 WHAT, Quality Culture는 HOW에 해당된다.

그림1. Simon Sinek 의 Golden Circle

따라서 Quality culture는 WHAT과 WHY 간의 연결을 나타내며, 이는 제약 회사가 환자의 요구를 충족하는 방법과 이를 수행하는데 있어 경제적으로 성공하는 방법에 중대한 영향을 미치게 된다.

 

모든 회사에는 회사마다 다른 Quality culture가 존재한다. 회사의 Quality culture의 Quality는 Quality culture의 가장 중요한 세 가지 특성인 목표 상충, 오류, 주요 수치에 의해 빠르게 인식되고 영향을 받을 수 있다.

 

목표 상충의 효과적 처리 (Helpful handling of conflicting goals)

COVID 19 Pandemic은 quality 외에도 의료 보호 장비, 의약품, 위생 용품 등 긴급하게 필요한 제품을 제공하는 능력도 중요하다는 것을 우리 모두에게 극적으로 보여주었다. 고객 요구의 이러한 목표 변수 외에도, 모든(제조) 회사의 목표 변수는 수익성이다. 생산된 제품의 품질이 요구 사항을 충족하면 회사는 제품을 제공하여 이익을 얻을 수 있다.

그러나 회사의 다른 영역과 고용된 사람들은 일반적으로 기능 때문에 이러한 대상 변수에 대해 매우 다른 관점을 가지고 있다.

- GMP 분야의 직원들은 광범위하고 영구적인 GMP 교육을 통해 품질(제품, 프로세스, 시스템 등)에 매우 집중하고 있다. 그들은 또한 제조 및 공급 기한을 맞출 책임이 있다. 그러나 비용 및 효율성에 대한 주제는 교육 주제에서 소수에 대해서만 진행 된다.

- GMP 영역의 관리자는 무엇보다도 공급 기한과 생산량을 준수하는 것으로 평가된다. 또한 경제적 효율성, 특히 예산 준수에 주의를 기울여야 하며 품질 문제가 발생하지 않도록 해야 한다.

- 경영진은 주로 회사의 경제적 성공에 책임이 있다. 그들은 관리 검토에서 공급 상황 및 품질 문제에 대해 알려준다.

- 지원 영역(인력, IT, 재무 등)은 종종 제품 품질이나 공급 수량과 직간접적인 관련이 없는 주요 수치로 측정된다. 따라서 운영 영역에 대한 지원과 제품 및 시스템의 품질뿐만 아니라 공급 수량 및 기한에 대한 간접적인 기여는 개별적으로 매우 다르게 나타난다.

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이러한 서로 다른 관점은 어느 정도 주요 목표 충돌을 초래하기도 한다. 따라서 좋은 품질의 문화에는 다음과 같은 상충되는 목표를 처리하는 데 도움이 되는 방법이 필요하다.

- 품질, 공급 능력 및 수익성이라는 세 가지 목표의 가장 중요한 기준에 대해 누구나 명확하게 알고 있다.

- 모든 사람은 외부 및 내부 고객의 요구 사항에 대해 명확해야 한다.

- 모두 내부 고객의 성공에 대한 자신의 기여에 대해 명확해야 한다.

- 자신의 활동에 대한 목적을 명확히 해야 한다.

- 모든 소유자, 설계자, 시스템, 프로세스, 문서 작성자는 강력하고 효율적인 시스템, 프로세스, 문서에 대한 유용한 지식을 가지고 있어야 한다.

- 최적의 솔루션은 함께만 찾을 수 있다는 데 모두가 동의해야 한다.

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전담팀의 회의 및 교육 세션에서는 이러한 명확성과 지식이 공동으로 개발되고 전달된다.

 

임직원들은 경영지침과 경영진의 일상적인 의사결정이 GMP 지침, 품질요구사항 및 목표에 부합하는지 여부를 잘 알고 있어야 하며, 불일치는 GMP 요구 사항에 대한 의욕 저하와 무관심을 유발할 수 있으며 때로는 GMP 준수 및 데이터 무결성에 치명적인 결과를 초래할 수 있다. 따라서 모든 관리자는 자신이 Quality culture에서 중요한 역할을 한다는 사실을 인식해야 하며 신뢰할 수 있는 Role model로서 수익성에 따라 품질에 대해 직원을 위해 일관되고 동기를 부여하는 결정을 내려야 한다.

 

실수(오류)에 대한 처리 (Dealing with mistakes in a helpful way)

인간은 실수를 한다. 실수에 대해 책임을 질 사람을 찾고 인간의 실수를 일탈의 원인으로 받아들이는 것도 매우 인간적이다. 그러나 이로 인한 비난은 종종 실제 원인을 인식하지 못하게 한다.

오류를 처리하는 유용한 방법은 인간의 약점을 그 자체로 인식하고 강력한 프로세스, 시스템 및 문서를 작성할 때 이를 고려하는 것 이다. 이것은 회사의 모든 영역에 있는 직원(임원 및 경영진 포함)이 품질을 의식하는 방식(Do IT RIGHT THE FIRST TIME)으로 행동하여 처음부터 올바르게 업무를 수행할 수 있도록 적절한 프레임워크 조건을 만드는 유일한 방법이다.

이런 방식은 "사람들은 항상 실수를 하지만 그로 인한 결과(일탈, 사고)는 피할 수 있다!"로 요약할 수 있다.

인적 오류는 근본적인 원인의 결과일 뿐이며, 관련된 사람은 원인-결과 사슬의 참여자일 뿐이다. 이러한 관점과 5단계 인과관계(그림 2)로 개발한 시스템은 일탈이나 사건의 더 깊고 진정한 원인을 인식하는 데 도움이 된다. 이를 바탕으로 동일한 오류의 재발, 유사한 오류의 발생 또는 동일한 종류의 오류 발생을 방지할 수 있는 효과적이고 지속 가능한 원인 지향적 조치를 도출할 수 있다.

이 시스템에 따르면 두 가지 범주의 측정이 있다.

- 불일치(일탈, OOS 등) 및 그 결과의 수정.

- 3가지 타입의 예방조치

- 따라서 CAPA(Corrective Action and Preventive Action) 대신에 보다 적절한 용어인 CaPA(Corrective and Preventive Action)를 사용하여 권장하고 있다.

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설명: 동일한 위치에서 동일한 결함의 재발을 방지하기 위한 조치를 지금까지 시정 조치라고 했다. 그러나 논리적으로는 예방 조치가 적절하다.

 

위험 기반 접근 방식 외에도 근본 원인 분석을 수행하기 위한 목표 지향적이고 보편적인 근본 원인 분석(RCA, Root Cause Analysis) 도구가 개발되어 있다. 여기에는 완전한 RCA 도구에 필요한 세 가지 요구 사항이 포함되어 있다.

- 관련 상황의 (시간적) 논리적 순서의 기록

- 추정되는 원인 목록

- 둘 이상의 근본 원인이 발견된 경우에도 상호 관계 및 결과(특히 정기 평가의 경우) 표시를 위한 체계

그림 2: CaPA 개념의 5가지 인과관계 수준(시정 및 예방 조치)

인기 있는 5-Why 도구는 첫 번째 요구 사항만 충족하며 관련된 사람에게 책임을 전가할 위험이 있다. 따라서 이 도구를 사용하지 않는 것이 권장한다.

개별 사례의 체계적인 원인(예: SOP 작성자의 부적절한 자격)은 일반적으로 부서간 경험이나 지식이 있는 조사자에 의해서만 인식이 되곤 한다. 더 깊은 Quality culture적 원인은 일반적으로 적절한 Quality culture 평가를 통해서만 식별할 수 있다.

오류(일탈)에 직접 관련된 사람들만이 관련된 교육을 받아야 하는 것은 아니다. 따라서 다른 사람들과의 효과적인 의사 소통과 정보가 필수적이다. 오류(일탈) 평가는 프로세스 설계자(예: SOP 작성자), 조사자, QA, QP 및 관리자가 포함되는 것이 좋다. 기본적으로 관리자는 자신의 책임 영역에서 발생한 일탈, 조사 결과 및 정의된 조치에 대해 직원에게 교육을 해야 하며, 이것은 동시에 세 가지 중요한 작업을 수행합니다.

 

- 직원들이 오류(일탈)의 원인에 민감하게 반응하도록 하고,

- 신뢰를 구축하고 직원들이 비난을 받거나 제재를 받을까 두려워하지 않고 모든 오류를 공개적으로 보고하도록 동기를 부여해야 한다.

- 오류(일탈) 예방을 공동의 목표로 강조하거나 새로운 솔루션을 함께 모색해야 한다.

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주요 수치의 유용한 사용(Helpful use of key figures)

주요 수치는 작업 성과, 품질 및 추상적인 전략을 정량화할 수 있도록 하기 위한 것이다. 공정 및 비즈니스 관리 비율 외에도 품질 비율은 제약 운영에서 점점 더 중요한 역할을 하고 있다.

규제당국은 이제 주요 수치를 사용하여 의약품 공급을 보장하기를 원하고 있다. 최근 몇 년 동안 의약품에 대한 공급 병목 현상의 증가에 대응하여, 독일 연방 하원은 2020년 2월 13 일에 독일의 의약품법(AMG, German Medicines Act) 개정안 (제약 회사와 제약 도매업자가 가용 재고, 생산 및 판매량을 보고해야 하는 의무)를 도입했다. 미국 식품의약국(FDA, U.S. Food and Drug Administration)은 이미 2016년 11월에 Quality metrics 전달에 관한 지침 초안을 발표했다. 이러한 방식으로 규제당국은 제조 공장에 대한 위험 기반 모니터링을 설정하고 필요한 경우 대응할 수 있도록 공급 병목 현상을 적시에 식별하기를 원하고 있다.

핵심 성과 지표의 도입은 고려해야 할 사항이 많기 때문에 Quality culture의 관점에서 중요한 단계이다. 목표와 지표는 SMART((specific, measurable, attractive or accepted, realistic, scheduled)로 정의되어야 하며 직원 스스로 목표 달성에 영향을 미칠 수 있어야 한다. 안타깝게도 합의된 목표가 달성되지 않으면 "guilty party"가 자동으로 발견된다. 양질의 문화는 원인에 대한 공정하고 개방적인 분석이 특징이다. 이는 작업, 프로젝트 및 목표의 우선 순위가 구현 단계에서 자주 변경되거나 사용 가능한 리소스에 부담을 주는 추가 작업이 추가되기 때문이다.

주요 인물과 목표를 다루는데 유용한 방법에는 관리자가 직원에게 각 목표의 ‘WHY’를 알리는 것도 포함된다. 목표를 달성하는 방법, 즉 원하는 전략과 허용되지 않는 전략을 이해하는 것이 특히 중요하다. 특히 불리한 조건에서 전략을 개발하여 의도 또는 자기 방어에서 의도적으로 또는 무의식적으로 최악의 경우 심각한 Data integrity 문제 또는 GMP 위반으로 이어질 수 있다.

Metric의 WHY가 알려지지 않았거나 HOW가 정의되지 않은 경우 목적의 상실 또는 전략의 대체라는 두 가지 특정 효과가 종종 관찰된다. 예를 들어 30일 후에 일탈 조사의 최소 95%가 완료되어야 한다고 하자. 즉, 30일 내에 원인이 식별되고 조치가 정의되어야 한다. 목적의 상실은 30일이 "임의”로 설정되었다는 가정 하에 기한을 원칙적으로 35일로 연장하는 것을 의미한다. 그러나 기한은 추가 실수를 방지하기 위해 가능한 빨리 일탈에서 학습하기 위해 처리의 우선 순위를 지정하는데 사용되어야 한다. 전략의 대체는 조사가 지표의 목표를 달성할 만큼 충분히 신중하게 더 이상 수행되지 않을 때 발생한다. 결과적으로, 진정한 원인은 더 이상 인식되지 않으며 종종 비효율적이거나 신속하게 정의할 수 있는 조치(소위 재교육과 같은…)가 정의된다. 목표 달성을 위한 이 새로운 전략은 실수로부터 배우기 위한 원래 전략을 대신한다.

 

요약(Summary)

Quality culture는 규칙, 측정, 행동, 목표, 전략 등의 상호 작용을 특징으로 한다. 개별 기준은 다른 기준보다 Quality culture에 더 큰 영향을 미친다. Quality culture의 가장 중요한 세 가지 특성(상충되는 목표, 오류 및 주요 수치)은 회사의 Quality culture를 쉽게 인식하고 영향을 미치므로 제약 회사의 품질, 전달 능력 및 수익성이 달성될 수 있다.